Le groupe Grand Large Yachting, nouveau challenger de l’industrie nautique française

Postée le 02/07/2019

Entreprendre.fr - 20 juin 2019

[…] À Cherbourg, en 16 ans, Stéphan Constance, co-fondateur de Grand Large Yachting, a réalisé son rêve. Son groupe est le nouveau challenger de l’industrie nautique française derrière Bénéteau, Fontaine-Pajot, voire Catana. Interview de Stéphan Constance par Isabelle Jouanneau.



Isabelle Jouanneau : comment un projet personnel s’est-il transformé en opportunité de business ?

Stéphan Constance : "j’ai toujours eu un rêve de retard. Je voulais faire du conseil en stratégie quand les consultants partaient monter des start-ups internet fin des années 90. Xavier Desmarest, un copain de promotion de l’École Centrale de Lyon qui avait rejoint le BCG (The Boston Consulting Group) après son MBA à l’INSEAD, m’a alerté sur le fait qu’il y avait une fenêtre d’opportunité pour postuler dans le conseil. J’ai été très heureux de rejoindre le BCG ; Durant ces années de conseil en stratégie, Xavier et moi avons eu le projet d’acheter ensemble un voilier de grande croisière pour partir naviguer en famille, à tour de rôle, au bénéfice d’une année sabbatique. En étudiant le marché comme futur client, nous avons été étonnés par la structure de l’offre qui nous semblait perfectible et frustrante. Nous avons alors eu le projet de concevoir et construire notre propre bateau de voyage qui serait forcément le bateau idéal ! Durant ce processus, nous avons réalisé que cette frustration était partagée par pas mal de monde et nous avons donc progressivement glissé d’une démarche personnelle vers un projet business. Nous avons présenté le projet au BCG en essayant de brainstormer tous ensembles. Au-delà du jeu intellectuel qui consistait à réfléchir à la manière de créer un nouvel entrant, nous avons décidé de tenter l’aventure et de trouver des partenaires. Le BCG nous a accordé six mois durant lesquels nous avons été déstaffés des missions et avons bénéficié des ressources du cabinet. Au terme des six mois, nous avons décidé de quitter le BCG pour vivre pleinement l’aventure. Nous avons donc créé une entreprise industrielle, en France. Je l’ai dit, j’ai toujours eu un rêve de retard !"

IJ : comment est-ce possible ?

SC : "nous avons commencé par lancer un premier chantier de construction de voiliers Allures Yachting, en 2003, à Cherbourg, en nous positionnant comme spécialiste de la conception et de l’assemblage de dériveurs intégraux aluminium. Le dériveur intégral aluminium est devenu pour beaucoup de navigateurs, chevronnés ou novices, le meilleur choix pour partir en grande croisière autour du monde. Il permet d’aller partout, de passer la barrière des atolls dans l’océan Pacifique, d’embouquer les rivières, de poser le bateau sur la plage à l’occasion d’une marée, etc. Ce produit est comparable à une sorte de 4×4, là où le reste du temps, on dispose d’une voiture citadine".

IJ : et le rachat d’Outremer ?

SC : "cette belle opportunité de croissance externe s’est présentée en 2007. Le chantier Outremer a été fondé en 1984 à la Grande-Motte. Il est spécialisé dans les catamarans de grande croisière en composite. Nous avions identifié que le marché était en train de se décaler sensiblement vers le catamaran. Nous avons pris goût à la croissance externe, et la crise de 2008 nous a malheureusement offert de multiples opportunités. L’industrie nautique fut dévastée par cette crise car n’étant pas sur des produits de première nécessité, les gens renoncent aux loisirs dans ce type de situation de récession. Acheter un bateau suppose d’avoir un scénario pour soi et sa famille sur les cinq années à venir. Le kérosène de notre marché, c’est la confiance que l’on a en l’avenir. Or en 2008, plus personne n’avait confiance en rien, et le marché était profondément déprimé. Nous avons ensuite acheté le chantier Garcia en 2010, fondé en 1974 en Normandie, spécialisé dans les voiliers de grande croisière sur-mesure en aluminium, puis le chantier naval Alumarine en 2013, spécialisé dans la construction de bateau de travail en aluminium. Trois ans plus tard, nous avons repris Gunboat aux États-Unis, l’emblématique chantier américain de grands catamarans rapides et luxueux construits tout en carbone. Nous avons délocalisé cette entreprise iconique dans un pays à bas coûts, puisque nous l’avons implantée à La Grande-Motte, près de Montpellier (rires), où nous avons créé 70 emplois directs, et 150 à terme".

IJ : Comment avez-vous financé l’entreprise ?

SC : "nous avons investi 20 000 euros chacun en mise de départ, et nous avons ensuite levé en tout 1,5 millions d’euros en plusieurs fois avec des fonds auprès de proches. Nous avons également fait rentrer un fonds régional qui a contribué à notre développement et qui a finalement accepté de sortir pour laisser la place au management. Nous souhaitions en effet intéresser des dirigeants de l’entreprise et un partenaire américain. Très récemment, nous avons ouvert notre capital au fonds d’investissement Pechel".

IJ : comment faites-vous pour faire 35% de croissance par an ?

SC : "oui, nous faisons plus que doubler tous les trois ans. Nous conduisons ce développement à l’énergie et à la passion. Il n’y a pas vraiment de méthode, je parlerai plus volontiers d’une affaire d’hommes. Il faut de bonnes idées, de l’organisation et des équipes engagées. Je crois beaucoup plus à l’exécution qu’à la stratégie, ce qui est un comble pour un ancien consultant en stratégie (rires). Les PME sont un enjeu d’exécution, les bonnes idées sont assez simples mais le défi consiste à bien les réaliser et rapidement. Je préfère une décision médiocre exécutée dans le bon timing qu’une bonne décision qui attend trop longtemps pour être mise en oeuvre. L’agilité et la réactivité des PME sont addictives. On peut concevoir une stratégie, prendre une décision, et si cela ne fonctionne pas, effectuer un virage à 90 degrés en se repositionnant. Les équipes suivent si on réussit à véhiculer humble- ment et honnêtement sa vision".

IJ : quel bilan dressez-vous ?

SC : "aujourd’hui, le groupe est constitué de douze sociétés opérationnelles qui représentent 450-500 salariés et intérimaires, dont 400 en France, une poignée aux États-Unis, et 80 au Sri Lanka, où nous sommes également implantés. Nous réaliserons 50 millions d’euros de chiffre d’affaires cette année. Bien que partis de zéro, nous avons atteint la masse critique permettant de commencer à être significatif dans notre industrie. Nous sommes enthousiastes et optimistes. Nous prévoyons de poursuivre la croissance en la ramenant à un niveau plus soutenable d’environ 20% par an. La croissance externe n’a jamais été dans notre agenda stratégique mais nous restons attentifs aux opportunités éventuelles qui seraient cohérentes et synergiques avec nos activités. Hors croissance externe, nous prévoyons de doubler de taille dans les 5 ans et d’atteindre les 100 millions d’euros".

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